По сути, оценка персонала представляет собой определенный синтез психодиагностики, менеджмента и математической статистики. Существует множество различных схем оценки или аттестации, однако на практике они в основном представляют разные вариации следующего инструментария: 1) Ранжирование, в рамках которого требуется расставить сотрудников по порядку в зависимости от их заслуг или достижений. Использование этого метода не представляет большой трудности для руководителя, особенно если число его подчиненных невелико, а кроме того, результаты ранжирования, проведенного несколькими руководителями, хорошо знающими своих подчиненных, практически всегда совпадают. Может осуществляться ранжирование методом чередования худших и лучших результатов. Из списка работников выбираются самый лучший и самый худший, следующий из лучших и следующий из худших. Может быть ранжирование методом парных сравнений. Каждый работник многократно оценивается относительно других на основе определенных критериев. Получается суммарная оценка или индекс преимуществ, которые определяют его место среди коллег. Но этот метод целесообразно применять только в подразделениях, где работает небольшое число достаточно однородных сотрудников, иначе сравнительные вычисления отнимут слишком много времени. Ранжирование можно использовать для определения размера оплаты труда и до некоторой степени определения путей более эффективного использования работника, но только не для определения потребностей в обучении или обеспечения мотивации. 2) Классификация, в рамках которой работников распределяют по нескольким заранее установленным категориям достижений (заслуг) на основании общей эффективностиих деятельности. Как правило, этих категорий пять: Плохие работники, Работники ниже среднего уровня, Средние работники, Работники выше среднего уровня, Отличные работники. По этим категориям установлено нормальное распределение по следующей пропорции - плохих работников в организации 10%, работников ниже среднего уровня -20%, средних работников -40%, работников выше среднего уровня -20%, отличных работников -10%. Однако при применении этой схемы часто срабатывает принцип избегания крайних категорий, т.е. большинство работников относят к средним категориям, а в крайние категории попадают лишь единицы. С другой стороны, для преодоления этой тенденции иногда применяется обязательное распределение - менеджерам просто указывают на необходимость заполнения всех пяти категорий в соответствующих пропорциях. 3) Шкала оценок -это наиболее часто использующийся метод аттестации. Его основу составляет список личностных характеристик или факторов, против каждой из которых размещается пронумерованная шкала, и менеджер отмечает по шкале, в какой мере тот или иной фактор или характеристика присущи работнику. 4) Выделяют и метод т.н. открытой оценки или аттестации -вместо того, чтобы заставлять руководителя оценивать ряд персональных характеристик, проставляя галочки, столбцах от него требуется несколько фраз об оцениваем работник. Самая распространенная вариация этого метода - попросить менеджера дать ответы на четыре вопроса о своем подчиненном - каковы сильные стороны работника в том, что относится непосредственно к работе? - каковы его соответствующие слабые стороны? - каким потенциалом обладает работник в отношении продвижения? - требуется ли работнику обучение? Другой подход заключается в том, чтобы, поручить руководителю составить список работ, выполненных подчиненными за прошедший период, и предложить действия, направленные на улучшение эффективности его работы. В некоторых организациях все работники одновременно составляют списки работы, проделанной за определенный период, т.е. собственные версии и на их основании предлагают свой перевод на новую должность или обучение, которые, по их мнению, будут полезны для их карьерного роста. Затем оба списка сравнивают и обсуждают. Этот метод требует достаточных умственных усилий, шкалу оценок легче заполнить, и она представляется более подходящей, если подчиненные выполнят приблизительно одинаковую, в основном рутинную работу. 5) Шкала ожидаемых моделей поведения представляет собой небезынтересную разработку в области методов оценки персонала. Этоn подход иногда именуется техникой bars от английского behaviorally anchored rating scale -«Шкала оценок характерного поведения». Этот метод требует от руководителя выбора тех вариантов поведения подчиненного, которые аттестующий считает типичными для данного работника. Например, в графе «Способность противостоять стрессу» нужно выбрать один из предложенных вариантов ответов на вопрос, начинающийся словами «Я ожидаю, что данный работник в условиях стресса…» - сохранит спокойствие - будет расстроен - проявит раздражительность - будет действовать беспорядочно - полностью потеряет контроль над собой Система bars считается сложной, требующей определенных временных затрат. Все схемы требуют оценки работников относительно требований выполняемой ими работы, таким образом, необходимо иметь готовые квалификационные требования, содержащие как можно более точно определенные стандарты эффективности выполнения работы. И важно понимать, что при оценке (аттестации) происходит не просто сравнение сотрудников между собой, а имеет место сопоставление «сотрудник -стандарт работы». Сравнивать можно только то, насколько один сотрудник больше/меньше соответствует стандарту работы, чем другой. Во многих организациях аттестация представляет собой односторонний засекреченный процесс. Но существует и ее открытая двусторонняя процедура, предполагающая проведение аттестационного собеседования.

0 preguntas, 0 intentos