ГОСЫ 10
1. 1. Общий, или управленческий консалтинг:
-
цель состоит в выявлении факторов, которые мешают развитию компании, и поиске решений для устранения этих факторов. В данном случае исследуют всё, что не относится к производственному или финансовому консалтингу.
-
такой тип консультирования нужен при наличии проблемы, которую компания не может найти самостоятельно, или для определения возможных проблем в будущем;
-
обращаются, если потенциал компании реализован полностью
-
применяют для улучшения производства. Исследуют всё, что касается изготовления или реализации продукции - технические возможности, логистику, кадровую ситуацию.
2. . Производственный консалтинг:
-
применяют для улучшения производства. Исследуют всё, что касается изготовления или реализации продукции - технические возможности, логистику, кадровую ситуацию;
-
. цель состоит в выявлении факторов, которые мешают развитию компании, и поиске решений для устранения этих факторов. В данном случае исследуют всё, что не относится к производственному или финансовому консалтингу;
-
такой тип консультирования нужен при наличии проблемы, которую компания не может найти самостоятельно, или для определения возможных проблем в будущем;
-
задача консультанта - отследить денежные потоки, определить способы экономии, спрогнозировать варианты инвестиций. Исследуют всё, что касается внешнего и внутреннего оборота денег.
3. Финансовый консалтинг:
-
Применяют для улучшения производства. Исследуют всё, что касается изготовления или реализации продукции - технические возможности, логистику, кадровую ситуацию;
-
задача консультанта - отследить денежные потоки, определить способы экономии, спрогнозировать варианты инвестиций. Исследуют всё, что касается внешнего и внутреннего оборота денег;
-
цель состоит в выявлении факторов, которые мешают развитию компании, и поиске решений для устранения этих факторов. В данном случае исследуют всё, что не относится к производственному или финансовому консалтингу;
-
такой тип консультирования нужен при наличии проблемы, которую компания не может найти самостоятельно, или для определения возможных проблем в будущем.
4. Экспертный консалтинг:
-
специалиста с опытом в нужной сфере привлекают для поиска проблемы и разработки ее решения. Он анализирует ситуацию, расписывает план действий. На этом его работа завершается;
-
консультант проводит анализ проблемы и совместно с представителями компании ищет решение. В этом случае специалист не просто разрабатывает порядок действий, но и помогает его реализовать. Чаще всего процессный консалтинг предполагает долгосрочное сопровождение;
-
консультант ищет решение, помогает с его внедрением, а также занимается обучением персонала. Цель состоит в повышении квалификации сотрудников или обучении их необходимым методам работы;
-
сюда относят определение эффективности системы управления, оценку бизнеса, вопросы слияния и приобретения, развитие компании, совершенствование организационной структуры, стратегическое планирование
5. Процессный консалтинг:
-
консультант проводит анализ проблемы и совместно с представителями компании ищет решение. В этом случае специалист не просто разрабатывает порядок действий, но и помогает его реализовать. Чаще всего процессный консалтинг предполагает долгосрочное сопровождение;
-
специалиста с опытом в нужной сфере привлекают для поиска проблемы и разработки ее решения. Он анализирует ситуацию, расписывает план действий. На этом его работа завершается;
-
консультант проводит анализ проблемы и совместно с представителями компании ищет решение. В этом случае специалист не просто разрабатывает порядок действий, но и помогает его реализовать. Чаще всего процессный консалтинг предполагает долгосрочное сопровождение;
-
консультант ищет решение, помогает с его внедрением, а также занимается обучением персонала. Цель состоит в повышении квалификации сотрудников или обучении их необходимым методам работы.
6. Свойство маркетинговой услуги, когда клиент не может «подержать в руках» то, что ему предлагают: у консалтинговых услуг нет формы, цвета, запаха, упаковки. Потребитель по-настоящему способен оценить качество только после получения услуги. Иногда он даже этого сделать не может, например в случае получения аудиторских услуг, когда о качестве аудита окончательно можно судить только после проведения налоговой проверки. В связи с этим клиент сталкивается с высокой неопределенностью, что обусловливает большее количество факторов, влияющих на выбор услуг. Стремясь снизить риски, клиенты анализируют внешние признаки качества услуг, а именно: поведение персонала, месторасположение офиса, качество рекламных материалов, наличие рекомендаций и др. Практически клиент сначала «покупает» компанию, и лишь потом ее услуги.
-
неотделимость от источника
-
непостоянство качества
-
неосязаемость
-
несохраняемость
7. Преодолеть неосязаемость услуги можно с помощью:
-
развития брэнда
-
выработки имиджевой политики
-
усиления мотивации персонала
-
развития технологий консультирования
8. Свойство маркетинговой услуги, когда консультант является составной частью услуги, что предъявляет повышенные требования не только к его профессиональным качествам, но и к его коммуникативным навыкам. Другим следствием этого является то, что консалтинговые услуги практически невозможно распространять через посредников. Функция посредников заключается только в распространении информации. Ответственность за качество услуг компании полностью лежит на ее персонале.
-
неосязаемость
-
неотделимость от источника
-
непостоянство качества
-
несохраняемость
9. Преодолеть неотделимость от источника можно с помощью
-
предоставления клиентам информации о предыдущем опыте в виде отзывов
-
предоставления клиентам обезличенных отчетов о предыдущих консалтинговых проектах
-
разделения процесса консультирования на простые этапы, допускающие участие менее квалифицированного персонала
-
формализации опыта и знаний консультантов через создание баз знаний и экспертных систем
10. Свойство маркетинговой услуги, когда однотипные услуги разных консультантов могут существенно разниться по своему качеству. Качество услуг зависит от профессионального опыта консультантов, их образования, мотивации. Кроме того, качество услуг одного и того же консультанта может быть по-разному оценено различными клиентами.
-
неосязаемость
-
неотделимость от источника
-
непостоянство качества
-
несохраняемость
11. Преодолеть непостоянство качества можно с помощью:
-
. Преодолеть непостоянство качества можно с помощью:
-
отслеживания удовлетворенности клиентов качеством услуг на промежуточных этапах.
-
привлечения внештатных сотрудников в пиковое время
-
выполнения части работы персоналом клиента
12. . Свойство маркетинговой услуги, когда невозможно хранить. Консалтинговая компания не может делать «отчеты про запас» или «на продажу». Эта проблема особенно актуальна, когда спрос на услуги нестабилен и носит ярко выраженную сезонность, как, например, у аудиторов. В условиях нестабильного спроса возникают существенные проблемы, связанные с эффективным использованием времени консультантов:
-
неосязаемость
-
неотделимость от источника
-
непостоянство качества
-
несохраняемость
13. Преодолеть несохраняемость можно с помощью:
-
передачи части работ на субподряд;
-
установления дифференцированных цен в зависимости от сезона
-
создания системы контроля качества услуг;
-
отслеживания удовлетворенности клиентов качеством услуг на промежуточных этапах.
14. Круг возможных потребностей покупателей консалтинговых услуг в маркетинге:
-
рост собственного престижа
-
увеличение доходов
-
повышение своей стоимости на рынке труда
-
развитие личной базы контактов
-
подготовка перехода в консалтинговую компанию
-
все ответы верны
15. Причина обращения к консультантам, заключающаяся в том, что независимые внешние консультанты способны провести наиболее объективный анализ сложившейся ситуации. На них никак не скажутся решения, принимаемые руководством компании; они не связаны с событиями, которые имели место в прошлом, и не имеют личных привязанностей. Зачастую менеджеры успешных компаний используют консультантов как спарринг-партнеров при обсуждении новых идей развития компании.
-
. Получение объективной (внешней) оценки проблем.
-
Привлечение дополнительных ресурсов для решения специфических задач.
-
Перекладывание ответственности за принятие решения на консультантов («проштамповать уже готовое решение», «получить алиби»)
-
Улучшение собственного имиджа (в т. ч. в глазах акционеров, персонала, контрагентов)
16. Причина обращения к консультантам, заключающаяся в том, что сегодня бизнес-среда изменяется очень динамично, и у компаний не всегда хватает квалифицированных кадров и опыта для ответов на возникающие вызовы рынка. Консультанты обладают уникальным опытом, способным защитить компанию от возможных ошибок. По окончании проекта консультанты уходят, оставляя в компании обученный персонал. (В процессе работы консультанты переносят лучший опыт из одних компаний в другие, поэтому иногда еще их сравнивают с пчелами, которые переносят пыльцу с одного цветка на другой.):
-
Получение объективной (внешней) оценки проблем.
-
Привлечение дополнительных ресурсов для решения специфических задач
-
Перекладывание ответственности за принятие решения на консультантов («проштамповать уже готовое решение», «получить алиби»)
-
Улучшение собственного имиджа (в т. ч. в глазах акционеров, персонала, контрагентов)
17. Причина обращения к консультантам, заключающаяся в том, что с помощью авторитета консультантов менеджеры компании иногда продвигают уже подготовленные решения перед акционерами, профсоюзами, государством.
-
Получение объективной (внешней) оценки проблем.
-
Привлечение дополнительных ресурсов для решения специфических задач.
-
Перекладывание ответственности за принятие решения на консультантов («проштамповать уже готовое решение», «получить алиби»)
-
Улучшение собственного имиджа (в т. ч. в глазах акционеров, персонала, контрагентов)
18. Причина обращения к консультантам, заключающаяся в том, что во время работы над проектом консультант передает клиенту часть своего престижа. Как уже было показано выше, в этом и заключается эффект переноса престижа консультанта на клиента. В этом же состоит часть стоимости работы «Большой четверки» и других консультантов, имеющих сильный брэнд. Например, после сообщения о том, что Mc-Kinsey начала работу с «Аэрофлотом», акции последнего подорожали. Так инвесторы оценили потенциал совместной работы этих компаний.
-
Получение объективной (внешней) оценки проблем.
-
Привлечение дополнительных ресурсов для решения специфических задач.
-
Перекладывание ответственности за принятие решения на консультантов («проштамповать уже готовое решение», «получить алиби»)
-
Улучшение собственного имиджа (в т. ч. в глазах акционеров, персонала, контрагентов)
19. Причина обращения к консультантам, заключающаяся в том, например, руководители быстро растущей компании, работающие по 14 часов в сутки, могут воспринимать оптимизацию организационной структуры своей фирмы как возможность перейти к нормальному 8-часовому рабочему дню. В этом случае высвободившееся время они могут потратить на отдых, воспитание детей и т
-
Получение объективной (внешней) оценки проблем.
-
Решение личных проблем менеджеров и собственников.
-
. Перекладывание ответственности за принятие решения на консультантов («проштамповать уже готовое решение», «получить алиби»)
-
Улучшение собственного имиджа (в т. ч. в глазах акционеров, персонала, контрагентов)
20. Распределите этапы процесса созревания клиента по работе с консалтинговой компанией:
-
клиент не осознает наличия проблемы
-
клиент пытается решить проблему сам
-
клиент начинает осознавать наличие проблемы
-
клиент понимает, что можно пригласить экспертов
-
клиент собирает информацию о решении таких проблем
-
клиент отбирает экспертов
-
все ответы верны
21. На данной стадии процесса созревания клиента консалтинговая компания может подействовать на процесс осознания потенциальным клиентом его проблем, показав связь между косвенными признаками наличия проблем и самими этими проблемам, а также обозначив подходы к их решению. Это можно сделать с помощью статей, выступлений в клиентских сообществах и других способов демонстрации своей компетентности той аудитории, которая в этом нуждается. Иногда о признаках проблем, имеющихся у потенциального клиента, консультанты могут узнать из открытых источников – статей, новостей и даже интервью самих же руководителей. В таком случае консультанты могут сделать телефонный звонок или направить письмо потенциальному клиенту с изложением своего видения его проблем, описанием своей компетентности в их решении и предложением о встрече для более подробного обсуждения возможного сотрудничества.
-
клиент не осознает наличия проблемы
-
клиент пытается решить проблему сам
-
клиент начинает осознавать наличие проблемы
-
клиент понимает, что можно пригласить экспертов
-
клиент собирает информацию о решении таких проблем
-
клиент отбирает экспертов
22. Уже на этом этапе консалтинговая фирма должна попытаться связать в сознании потенциального клиента свое имя с тем классом проблем, которые она может помочь решить. Кроме статей в деловых и отраслевых изданиях, выступлений перед клиентскими сообществами можно использовать рекламу и PR во всех изданиях, с которыми потенциальный клиент обычно знакомится. Чтобы определить круг таких изданий, обращайте внимание на то, что лежит на столах ваших существующих клиентов.
-
клиент не осознает наличия проблемы
-
клиент пытается решить проблему сам
-
клиент начинает осознавать наличие проблемы
-
клиент начинает осознавать наличие проблемы
-
клиент собирает информацию о решении таких проблем
-
клиент отбирает экспертов
23. Как правило, первое желание человека, осознавшего наличие проблемы в своем бизнесе, – решить проблему самостоятельно. Скорее всего, потенциальный клиент перейдет к следующему этапу – сбору информации о решении таких проблем, если консультант в упоминавшихся выше статьях и выступлениях не сможет убедить его в том, что решение проблемы требует знаний, опыта, которые есть у консультанта и вряд ли имеются у потенциального клиента, т. е. в том, что без консультанта не обойтись.
-
клиент не осознает наличия проблемы
-
клиент пытается решить проблему сам
-
клиент начинает осознавать наличие проблемы
-
клиент понимает, что можно пригласить экспертов
-
. клиент собирает информацию о решении таких проблем
-
клиент отбирает экспертов
24. К этому моменту консалтинговая фирма должна подготовить все те источники информации, к которым потенциальный клиент может обратиться: сайт в Интернете (находящийся на первых страницах поисковых машин по тем ключевым словам, которые потенциальные клиенты используют для описания своих проблем), книги, написанные консультантами фирмы, анонсы тематических конференций и выставок, объявления о семинарах по интересующим клиента вопросам. Можно заметить, что часто первые лица предприятий не занимаются таким поиском и не посещают семинары сами, а поручают эту задачу руководителям направлений или техническим специалистам, и это следует учесть при планировании маркетинговых коммуникаций. Результатом сбора информации может стать, например, понимание того, что проблема превышает уровень компетентности специалистов компании. В этом случае потенциальный клиент может нанять нового сотрудника, послать своих старых сотрудников на семинар, поручить им найти и прочитать имеющуюся литературу.
-
клиент не осознает наличия проблемы
-
клиент пытается решить проблему сам
-
клиент пытается решить проблему сам
-
клиент пытается решить проблему сам
-
клиент собирает информацию о решении таких проблем
-
клиент отбирает экспертов
25. Вполне возможно, что потенциальному клиенту будет достаточно той информации, которую он найдет в общедоступных источниках. Так, прочитав книгу, статью и сходив на семинар, он может и самостоятельно решить все свои задачи. Иногда с проблемой можно справиться простым наймом (увольнением) специалиста внутри компании. Однако возникают и такие ситуации, когда клиенты понимают, что их проблему проще (дешевле, быстрее, качественнее) решить привлечением внешнего эксперта, специализирующегося в этой области. При этом потенциальный клиент хочет видеть именно эксперта по его типу проблем, а не консультанта по управлению в целом.
-
клиент не осознает наличия проблемы
-
клиент пытается решить проблему сам
-
клиент начинает осознавать наличие проблемы
-
клиент понимает, что можно пригласить экспертов
-
клиент собирает информацию о решении таких проблем
-
клиент отбирает экспертов
26. Принцип знакомства консультанта с предприятием: перед встречей внимательно изучите сайт своего клиента, поищите информацию о нем в поисковых машинах, просмотрите основные деловые СМИ. Опыт показывает, что информация о потенциальном клиенте никогда не бывает лишней.
-
Консультант должен узнать своего потенциального клиента как можно лучше
-
Консультант должен знать отрасль клиента, причем он должен это не декларировать
-
Консультант должен проявить искренний интерес к делам клиента,
-
. Консультант должен понять роль своего визави в иерархии его организации
27. Принцип знакомства консультанта с предприятием: показать знание основных участников и событий рынка, основных персон и проблем и, возможно, даже знание отраслевого сленга. Для этого стоит обратить особое внимание на отраслевые журналы.
-
Консультант должен узнать своего потенциального клиента как можно лучше
-
Консультант должен знать отрасль клиента, причем он должен это не декларировать
-
Консультант должен проявить искренний интерес к делам клиента,
-
Консультант должен понять роль своего визави в иерархии его организации
28. Принцип знакомства консультанта с предприятием: консультант может найти повод помочь потенциальному клиенту в решении небольшой проблемы (попутно продемонстрировав свою компетентность). Иногда это еще называют «сбором низко висящих фруктов».
-
Консультант должен узнать своего потенциального клиента как можно лучше
-
Консультант должен знать отрасль клиента, причем он должен это не декларировать
-
Консультант должен проявить искренний интерес к делам клиента,
-
Консультант должен понять роль своего визави в иерархии его организации
29. Принцип знакомства консультанта с предприятием: продемонстрировать отношение к клиенту как к личности, а не как к функции или должности. Кроме того, необходимо попытаться выявить истинные мотивы вашего приглашения. Иногда они значительно отличаются от заявленных.
-
Консультант должен узнать своего потенциального клиента как можно лучше
-
Консультант должен знать отрасль клиента, причем он должен это не декларировать
-
Консультант должен проявить искренний интерес к делам клиента,
-
Консультант должен понять роль своего визави в иерархии его организации
30. Стратегия консалтинговой компании: цифры говорят сами за себя. В 2000 году PwC получила лишь 40% доходов от традиционных для себя видов деятельности, остальная прибыль была получена от относительно новых для PwC видов консультирования. В среднем крупнейшие компании США в 2000 году на каждый доллар, потраченный на аудит, выплатили аудирующим их компаниям 2,69 доллара в качестве услуг, не связанных с аудитом. Данная стратегия чаще подходит для крупных национальных аудиторско-консалтинговых групп, уже имеющих устойчивую клиентскую базу, предъявляющую запросы на новые виды услуг. Для небольших компаний наиболее здравой с точки зрения долгосрочного развития является концентрация на своих уникальных компетенциях в нескольких видах консалтинга.
-
диверсификации
-
лидерства по издержкам
-
дифференциации
-
специализации
31. Данная стратегия консалтинговой компании неприемлема, т. к. основные издержки компания несет по управлению знаниями и оплате труда консультантов. Хорошие консультанты, способные оказывать качественные услуги, требуют высокой оплаты. Меньшие по сравнению с конкурентами издержки компания может иметь лишь за счет эффекта «кривой опыта», связанного с ростом внутренних навыков и технологизацией бизнес-процессов.
-
Диверсификации
-
лидерства по издержкам
-
дифференциации
-
специализации
32. Стратегия консалтинговой компании, заключающаяся в том, чтобы предлагать клиенту дополнительные услуги, которые могут быть им оценены и за которые он готов платить. Эти преимущества должны быть ощутимыми и запоминающимися. Таким образом, если ваши услуги смогут быть выделены из других, то вы получите право на ценовую прибавку.
-
диверсификации
-
лидерства по издержкам
-
дифференциации
-
специализации
33. Данная стратегия консалтинговой компании представляется наиболее приемлемой для небольших консалтинговых компаний. В рамках реализации этой стратегии необходимо постараться занять (либо самим создать) мало освоенные или еще не существующие рынки, которые были либо не замечены, либо проигнорированы крупными компаниями. Альтернативным вариантом лобовой конкуренции с лидерами является специализация на сегментах уже существующих рынков или создание новых рынков и ниш. Так, «Агентство Контакт» успешно специализируется в области подбора персонала для отраслей IT&Telecom, Oil&Gas; «Про-Инвест консалтинг» – в области стратегического планирования, BKG Profit Technology – в сфере снижения издержек, компания «Лабрейт» – в области оценки интеллектуальной собственности, «Мариллион» – в сфере аудита страховых организаций. Все эти компании избегают лобовых столкновений с универсальными компаниями и при этом являются признанными лидерами в своих сегментах. Немецкая компания «Обермайер» специализируется на стратегическом и проектном консалтинге и работает с аэропортами Лейпцига, Шанхая, Ганновера, российским аэропортом Толмачево. Компания Marketing & Management Services (SMC) специализируется только на консалтинге для фитнес-клубов.
-
диверсификации
-
лидерства по издержкам
-
дифференциации
-
специализации
34. Услуга, оказанная независимым лицом определенной квалификации в сфере исследования и разрешения проблем заинтересованной организации
-
консультация
-
диагностика
-
аудит
-
осмотр
35. Специалист, обладающий знаниями в конкретной области, который приглашен клиентом для выполнения работы, требующей специальных знаний и практических навыков:
-
консультант
-
менеджер
-
профессионал
-
аудитор
36. Тип консультанта: как правило, имеют техническое или экономическое образование. Умеют расписывать функции между подразделениями, описывать процедуры работы и схематически изображать структуры, проводить аудит и строить модели финансовых потоков организации. После этого дают предложения по их оптимизации. Их совершенно не интересует, захотят ли работники организации исполнять их рекомендации или нет. Для них главное – найти оптимальное (или единственно верное) решение. Они полагают, что, когда оно будет найдено, его верность легко может быть доказана тем, кто не хочет менять ситуацию.
-
предметник
-
психотренингист
-
игрушечный консультант
-
социолог, маркетолог, PR-консультант
37. Тип консультанта: Они работают с людьми и что-то изменяют в их сознании, в их способе строить внутренний диалог с самими собой, в их самовосприятии, а затем преподносят получившийся результат как эффект консультативного вмешательства в межчеловеческие отношения. Результаты их вмешательства всегда совершенно разные, более того, они не могут их предсказать. Но это не очень их заботит. Критерием наличия технологии консультирования для них является то, что «после что-то происходит».
-
предметник
-
психотренингист
-
игрушечный консультант
-
социолог, маркетолог, PR-консультант
38. Тип консультанта: они вывозят работников за пределы фирмы на два дня, разбивают их на группы, сажают каждую группу, например, перед компьютером, и люди играют в экономическую стратегию, соревнуясь друг с другом в результативности «управления» компьютерной моделью несуществующей практики. Такого рода консультанты совершенно безобидны
-
предметник
-
психотренингист
-
игрушечный консультант
-
социолог, маркетолог, PR-консультант
39. Тип консультанта: называть себя они могут по-разному. Консультанты этого типа сосредоточены на внешней маркетинговой среде. По поводу этой среды они могут сообщить только статистические сведения.
-
предметник
-
психотренингист
-
игрушечный консультант
-
социолог, маркетолог, PR-консультант
40. К такого рода консультантам относятся некоторые консультанты-предметники, которые могут длительное время работать с одним предприятием, пока не отладят систему функционирования в нем до того состояния, которое они задумывали. К такого рода консультантам относятся некоторые консультанты по управлению (называть себя так может кто угодно), изменяющие систему управления организацией через управление мотивами работников и топ-менеджеров. Поскольку именно консультанты этой категории отвечают за результат своего вмешательства, они являются теми немногочисленными самородками на рынке, которых руководители фирм должны искать для решения своих проблем.
-
предметник
-
психотренингист
-
консультант, знающий результат своего воздействия и обеспечивающий этот результат с помощью технологически выверенной последовательности операций
-
социолог, маркетолог, PR-консультант